(INTER)ACTIUNI CARE VOR FACE DIFERENTA DUPA “REVOLUTIA FISCALA”- INCURAJARI SI RECOMANDARI PENTRU ECHIPELE DE HR

“Cutremurul” fiscal a produs un soc, poate fara precedent, in business-ul romanesc:

  • zeci poate chiar sute de ore alocate simularilor bazate pe multiple necunoscute
  • dialoguri care au anulat ani de eforturi pentru construirea increderii angajat – angajator
  • transformarea “impredictibilitatii” in parametrul numarul unu al planurilor strategice
  • actiuni, investitii si planuri de crestere cel putin putin amanate daca nu chiar anulate
  • “prapastii adancite” intre management si echipele operationale
  • si, poate cel mai important, ingrijorari si temeri amplificate legate de viitor.

In acest context extrem de complicat, echipele de HR se vor confrunta cu noi provocari operationale, tactice si strategice. Presiunea va creste si mai mult in timpul anului (ex. GDPR, poate relansarea contractelor colective la nivel national). Riscul “erorilor de procesare” si al “greselilor neintentionate de interactiune si pozitionare” va creste categoric exponential.

Intr-un sistem de management al resurselor umane care, pentru multe dintre companii, functiona pana acum, mai bine sau mai putin bine, nestructurat si nestandardizat intr-o mare masura, ecuatia stabilitatii va deveni extrem de complexa iar reactia la schimbari va deveni sau un diferentiator sau un amplificator al blocajelor.

Va prezentam in cele ce urmeaza recomandarile Benefiq pentru echipele de HR:

  1. Alocati suficient timp pentru revizuirea atenta a politicii si strategiei HR (ex: grile de salarizare, sisteme de bonusare, regulemente interne, proceduri de lucru etc.) si nu ezitati sa apelati la expertiza externa, cel putin pentru validare. Un punct de vedere obiectiv (extern) poate genera perspective si idei noi  pe care nu le veti putea accesa doar bazandu-va pe resurse interne.
  2. Revizuiti in detaliu fluxurile de date si absolut obligatoriu etapele de procesare si prelucrare a acestora – de cele mai multe ori, introducerea unui element nou in politica de salarizare (ne referim aici in special la situatia in care compania a optat pentru introducerea unui spor de protejare a venitului net) afecteaza 90% din etapele de lucru si formulele de calcul (ex: diminuarea in functie de absenteism, impactul asupra celorlalte tipuri de bonusuri etc.); managementul schimbarilor este un proces de sine statator care trebuie abordat sistematic nu ad-hoc;
  3. (Re)evaluati procesele lunare si cele periodice prin perspectiva interactiunilor directe cu angajatii (touchpoints) si introduceti elemente noi care sa “relanseze” increderea si transparenta (ex: revizuiti structura si continutul explicativ al fluturasilor, implementati solutii de tip self-service pentru a creste nivelul de transparenta, re-formulati conversatiile despre performanta etc.)
  4. (Re)ganditi setul de indicatori de performanta relevanti pentru noul context – daca nu masurati ce trebuie nu veti face ce trebuie – si asigurati-va ca petreceti mai mult timp analizand datele si mai putin timp prelucrandu-le. Validati formulele cu business-ul si vizati cel putin pentru urmatoarele 6 luni analize comparative si evolutive. Optati pentru un sistem de raportare automat care sa raspunda cerintelor si nevoilor interne reale.
  5. Prioritizati rezolvarea eventualelor problemele de absenteism si fluctuatie pentru a “putea tine bugetele sub control” – anticipati aparitia unor fenomene noi pe piata muncii si reduceti la minimum volumul de munca asociat colectarii si prelucrarii acestor seturi de date (ex: pontaje electronice vs pontaje intocmite manual);
  6. Automatizati cat mai multe dintre procesele lunare repetitive – daca pana acum automatizarea activitatilor lunare a fost poate considerata o decizie cu prioritate redusa, in opinia noastra bazata pe evolutia complexitatii operationale a in departamentele HR in ultimele luni, se recomanda o revizuire de urgenta a optiunilor. Bineinteles, simpla implementarea a unei aplicatii nu va rezolva de la sine toate provocarile; dar in mod cert va reduce semnificativ numarul acestora (ex: lipsa de timp, numarul operatiunilor manuale, disponibilitatea in timp real a datelor critice etc.); selectati un furnizor care are experienta practica in activitatile operationale de zi cu zi, nu doar experienta tehnica de setare a unor fluxuri si seturi de reguli pe care trebuie sa le ganditi singuri si obtineti astfel un plus de siguranta si comfortul ca mai exista “cineva” cu experienta care evalueaza impactul si efectul deciziilor, semnaland posibile probleme sau oportunitati.
  7. Asigurati-va ca aplicatiile utilizate in procesele tranzactionale sunt suficient de flexibile pentru a putea gestiona eficient eventuale modificari in viitor si ca integrarea multi-sisteme este optim configurata (ex.: importuri in loc de introducere multipla a aceleiasi informatii etc.)
  8. (Re)evaluati optiunea externalizarii anumitor procese (ex. calcul salarial), in special a celor care se pot concretiza si in puncte de verificare suplimentare – este adevarat ca “revolutia fiscala” a fost unul dintre momentele care a pus la grea incercare prevederile incluse in contractele comerciale referitor la suport legislativ si operational asigurat in caz de schimbari legislative de catre furnizorii de solutii si/ sau servicii profesionale HR; suntem convinsi ca acum exista o experienta reala relevanta pe baza careia puteti formula o imagine mult mai clara a tipurilor de interactiuni care conteaza in relatia cu furnizorii de servicii HR.
  9. (Re)evaluati obiectiv si subiectiv nivelul de suport de care aveti nevoie si fiti deschisi la noi conversatii despre eficienta– nu sunteti singuri; exista in piata noi forme si modele de asistenta si suport care se pot dovedi a fi extrem de benefice pentru echipele de HR. Increderea in capacitatea furnizorilor de servicii de a livra conform asteptari este un atribut care, datorita Revolutiei fiscale, credem ca si-a recastigat valoarea.
  10. Investiti in dezvoltarea competentelor membrilor echipei interne de HR – participarea la evenimente si conferinte bazate in principal pe prezentari si expuneri sau programele de formare preponderant teoretice nu asigura aproape niciodata insusirea unor cunostinte noi si nu incurajeaza aplicarea acestora; in schimb, programele de coaching/ shadowing customizate sunt instrumente noi de invatare care merita cel putin explorate.

Chiar daca aceste recomandari imbraca forma unor propuneri de actiune si pot fi asimilate unui TO-DO complex, nu ne-am dorit ca acestea sa fie o lista suplimentara de task-uri pe agenda deja incarcata a echipelor de HR. In schimb am considerat important ca, in loc sa ne aliniem la “starea de spirit a momentului” (accentuandu-va temerile si ingrijorarile) sa comunicam un punct de vedere constructiv si sa va reamintim faptul ca succesul tine intr-o mare masura de modul in care reactionezi atunci cand te confrunti cu evenimente pe care le poti influenta poate mult prea putin sau chiar deloc.

No Comments

Post A Comment